Contenu actualisé le · Publication d’origine : 6 mai 2025
Un portefeuille qui produit davantage de chiffre d’affaires n’est pas nécessairement plus rentable. Pour décider, rapprochez les revenus réellement acquis, les coûts de gestion et le temps consacré aux dossiers. Cette grille sert au pilotage interne ; faites valider vos conventions comptables avec votre interlocuteur habituel.
Définir le périmètre avant les chiffres
Choisissez une période et un niveau d’analyse : client, segment ou portefeuille. Distinguez commissions et honoraires, facturation et encaissement, revenus ponctuels et récurrents. Identifiez les reprises et ajustements. N’additionnez pas des chiffres construits selon des périodes ou des règles différentes.
Cinq mesures utiles
| Mesure | Méthode de travail |
|---|---|
| Revenus nets observés | Revenus retenus sur la période moins reprises et ajustements identifiés |
| Temps de gestion | Temps relevé sur un échantillon : suivi, pièces, relances, sinistres |
| Coûts directs | Coûts rattachables au segment, sans double comptage |
| Contribution de gestion estimée | Revenus nets moins coûts directs et temps valorisé |
| Conservation des clients | Clients de la cohorte encore présents à la fin / clients de départ, selon exclusions explicites |
Un exemple fictif, pas une promesse de marge
Sur un segment fictif, 12 000 € de revenus nets, 1 500 € de coûts directs et 100 heures valorisées à 40 € donnent une contribution estimée de 6 500 €. Ce montant ne représente pas le résultat net du cabinet : frais communs non affectés, impôts, financement et autres charges restent à considérer. Si le coût horaire inclut déjà certaines charges, évitez de les soustraire une deuxième fois.
Agir sur les causes de gestion coûteuse
- Repérer les pièces redemandées et les doubles saisies.
- Identifier les dossiers qui restent sans prochaine action.
- Revoir un processus ou une connexion avant d’automatiser toutes les étapes.
- Mesurer le coût de mise en place et de contrôle des nouveaux outils.
Le diagnostic doit améliorer le service et l’organisation. Un client qui demande du temps n’est pas, à lui seul, un client à écarter. Vérifiez les obligations de suivi et de conseil, les situations particulières et les limites de vos données avant toute décision.
Commencer avec un échantillon
Pendant deux semaines, relevez le temps sur un groupe défini de dossiers. Notez les tâches, les interruptions et les incidents. Comparez ensuite des segments comparables et documentez ce qui n’a pas été mesuré. Le simulateur de temps permet de tester des hypothèses d’automatisation ; il ne calcule ni marge comptable ni valeur de cession.
Retour de terrain : Philippe Chevallet sur la mutualisation. Organisation : Dimitri Bianchi.
